¿Es positivo que haya mujeres en los consejos de dirección?

Seguro que habéis leído o escuchado alguna vez que la diversidad de género es positiva en los consejos de dirección [1], que está asociada a una mejor toma de decisiones y, por tanto, a un aumento del rendimiento de la empresa. Siguiendo este razonamiento, se han tomado decisiones en algunos países como forzar a que las empresas tengan un cupo de mujeres [2] en sus consejos de dirección. Vamos a ver de dónde viene esta idea y si realmente funciona.

Sobre la diversidad de sexo en los grupos de trabajo

Lo primero de todo, vamos a preguntarnos si, en general, el sexo de una persona influye en el rendimiento de un grupo de trabajo. Si hay algún efecto, entonces la composición sexual de la mesa de dirección podría estar relacionada con las decisiones que toma y, por tanto, con el rendimiento de la empresa.

Para intentar responder a esta pregunta vamos a echarle un vistazo a Work Group Diversity [3], que es una revisión de la literatura sobre estudios de diversidad en grupos de trabajo publicada en 2007, y el meta-análisis de Philips y O'Reilly (1998) [4]: Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research (Demografía y diversidad en organizaciones: Una revisión de 40 años de investigación). Este meta-análisis reúne más de 80 estudios sobre diversidad.

La diversidad en los grupos de trabajo

Lo primero de todo vamos a definir qué entendemos por "diversidad en los grupos de trabajo". En Work Group Diversity [3]:

Although the field is known as “organizational diversity,” theory and research focus almost exclusively on the work group level, studying how group composition affects group performance, cohesion, and social interaction, and group members’ commitment, satisfaction, and other indicators of subjective well-being.

Traducción:

Aunque el campo es conocido como "diversidad organizativa", la teoría e investigación se centran casi exclusivamente en los grupos de trabajo, estudiando cómo la composición afecta al rendimiento, cohesión e interacción social del grupo, y al compromiso, satisfacción y otros indicadores de bienestar subjetivo.

Un grupo de trabajo es un grupo de personas que tienen un objetivo común (ej: tomar una decisión, llevar adelante un proyecto...). Las diferencias que analizan los estudios de la diversidad en los grupos de trabajo son muy variadas, y las que podrían estudiarse sólo limitadas por la imaginación. Además de los habituales sexo, raza u orientación sexual, también existen estudios sobre diferente personalidad (ej: personas extrovertidas con introvertidas), educación, nacionalidad, edad o ideología política.

¿Qué efectos tiene la diversidad en general en grupos de trabajo?

Work Group Diversity [3], página 6:

In a meta-analysis of 13 studies, Bowers et al. (2000) distinguished gender, personality, attitude, and ability diversity and found no reliable relationship between any form of diversity and group performance. In a meta-analysis of 24 studies, Webber & Donahue (2001) distinguished between highly job-related and less job-related diversity and found no reliable relationships for either form of diversity, neither with group performance nor with group cohesiveness.

Traducción:

En un meta-análisis de 13 estudios, Bowers et al. (2000) [5] distinguió diversidad en sexo, personalidad, actitud y habilidad y no encontró ninguna relación fiable entre cualquier forma de diversidad y el rendimiento del grupo. En un meta-análisis de 24 estudios, Webber & Donahue (2001) [6] distinguieron entre diversidad más relacionada con el trabajo y menos relacionada con el trabajo y no encontró ninguna relación fiable entre cualquiera de las formas diversidad, ni con el rendimiento ni con la cohesión del grupo.

Hay que tener en cuenta que estos meta-análisis afirman de que no se encontraron relaciones fiables, o sea, que funcionen independientemente de las circunstancias. Por ejemplo, en el estudio de Bowers et al. (2000) [5] se observa que la diversidad está relacionada positivamente cuando la tarea es compleja, pero negativamente cuando la tarea es sencilla. Esto quiere decir que la diversidad como variable principal no es buena o mala per se, sino que sus efectos dependen de las circunstancias.

Veamos ahora las conclusiones sobre la diversidad demográfica en los grupos en el meta-análisis de Philips y O'Reilly (1998) [4] a partir de la página 115:

First, there is substantial evidence from both laboratory and field studies conducted over the past four decades that variations in group composition can have important effects on group functioning. These studies show that increased diversity [...] typically has negative effects on social integration, communication, and conflict.
[...]
A second supportable conclusion is that at the micro level, increased diversity typically has negative effects on the ability of the group to meet its members' needs an to function effectively over time. The literature shows clearly that individuals are affected by the demographic composition of their work groups.
[...]
What is less clear from this research is precisely how and when differences in minority status lead to negative outcomes
[...]
At a more macro level, the evidence for performance effect is less clear. There is some indication that at the organizational level top management heterogeneity can be positively related to organizational performance [...]. However, other studies that look directly at process variables find similar effects for top team homogeneity

Traducción:

Primero, hay evidencia sustancial tanto de estudios de laboratorio como de campo realizados a lo largo de las últimas cuatro décadas de que las variaciones en la composición del grupo tienen importantes efectos en el funcionamiento del grupo. Estos estudios muestran que mayor diversidad [...] típicamente tiene efectos negativos de integración social, comunicación y conflicto personal.
[...]
Una segunda conclusión soportable es que a niveles bajos, más diversidad típicamente tiene efectos negativos en la habilidad del grupo para satisfacer las necesidades de sus miembros y para funcionar de manera efectiva a lo largo del tiempo. La literatura muestra claramente que a los individuos les afecta la composición demográfica de sus grupos de trabajo.
[...]
Lo que está menos claro de esta investigación es precisamente cómo y cuándo las diferencias en el estado minoritario tienen resultados negativos
[...]
A un nivel más alto, la evidencia para el efecto de rendimiento es menos clara. Hay alguna indicación de que la heterogeneidad al máximo nivel de la administración organizativa podría estar positivamente relacionada con el rendimiento de la organización [...]. Sin embargo, otros estudios que miran directamente las variables de proceso encuentran efectos similares para mesas de dirección homogéneas.

Generalmente, mayor diversidad parece implicar menor cohesión del grupo según este meta-análisis, pero los efectos en el rendimiento están más disputados.

Voy a explicar la parte del "estado minoritario" porque me parece que es poco clara. Los problemas de diversidad pueden surgir cuando aparece una minoría demográfica en un grupo. La cuestión es que no lo hacen de la misma manera en función de, por ejemplo, el tamaño del grupo minoritario. Otra incertidumbre es que los efectos no tienen por qué ser simétricos (ej: no es lo mismo un hombre en un grupo de mujeres, que una mujer en un grupo de hombres). También está el problema de que no siempre aparecen consecuencias negativas, de ahí el uso del adverbio "típicamente" en las conclusiones del meta-análisis. Para complicar más las cosas, algunos estudios asocian la diversidad con resultados positivos en algunas circunstancias. Y esta lista no agota todos los detalles que se pueden apreciar.

Por supuesto, he citado parte de las conclusiones generales para transmitir una idea somera del contenido del meta-análisis. En las 25 páginas de análisis sobre el efecto en los grupos de trabajo de las diferentes variables demográficas se aprecian muchos detalles y casos específicos, pero en este apartado se trata de dar una visión general.

Las evidencias de los estudios de diversidad son muy diversas, así que la revisión Work Group Diversity [3] comenta:

The inability to reliably link the positive and negative effects of diversity to types of diversity has led van Knippenberg et al. (2004) to propose that diversity research abandon attempts to explain the effects of diversity through typologies of diversity.

Traducción:

La incapacidad de vincular de manera fiable los efectos positivos y negativos de la diversidad a tipos de diversidad ha llevado a van Knippenberg et al. (2004) a proponer que la investigación en diversidad abandone los intentos de explicar los efectos de la diversidad a través de las tipologías de la diversidad.

O sea, que el estudio de las distintas variables demográficas por separado parece que no da resultados consistentes y que conviene utilizar enfoques alternativos. El trabajo Work Group Diversity que estoy comentando comparte esta conclusión, ya que uno de los autores es, precisamente, van Knippenberg.

Los autores pasan a comentar otro tipo de diversidades distintas de las demográficas, otras formas de evaluar cómo de diferentes son los miembros de un grupo, interseccionalidad entre diversidades, efectos de la diversidad a lo largo del tiempo, relaciones no lineales de la diversidad y otros temas.

Resumen:

• La diversidad de un grupo puede no tener ningún efecto


• Si tiene algún efecto, típicamente es negativo para la cohesión del grupo, pero no siempre


• Si tiene algún efecto, puede ser negativo o positivo para el rendimiento del grupo

¿Qué efectos tiene la diversidad de sexo en un grupo de trabajo?

Hasta ahora, todo lo que hemos visto se refiere a la diversidad en general, siendo el sexo una de las muchas variables consideradas. Entonces, siguiendo las conclusiones generales, la diversidad de sexo es típicamente negativa para los grupos de trabajo. Pero, claro, "típicamente". Ahora vamos a examinar los efectos (si hay alguno) positivos y negativos de la diversidad de sexo en detalle. En el meta-análisis de Philips y O'Reilly (1998) [4], podemos encontrar estas conclusiones en la página 108:

The results of research on gender diversity suggest that the proportion of men and women in the sample may be an important predictor of the results. In general, gender diversity has negative effects on groups, especially on males. It is associated with higher turnover rates, especially among those who are more different. Men display lower levels of satisfaction an commitment when they are in the minority, while women appear less likely to have a negative psychological reaction. This is despite the fact that men in female-dominated groups are more likely to be accepted, less likely to be trated with hostility, and less likely to be stereotyped.

Traducción:

Los resultados de la investigación en diversidad de sexo sugieren que la proporción de hombres y mujeres en la muestra puede ser un importante predictor de los resultados. En general, la diversidad de género tienen un impacto negativo en los grupos, especialmente en hombres. Está asociada con altos ratios de rotación de personal, especialmente entre aquellos que son más diferentes. Los hombres muestran niveles de satisfacción y compromiso más bajos cuando están en minoría, mientras que las mujeres son menos propensas a experimentar una reacción psicológica negativa. Esto es a pesar del hecho de que los hombres en grupos dominados por mujeres son más propensos a ser aceptados, menos propensos a ser tratados con hostilidad y menos propensos a ser estereotipados.

Si nos vamos al apartado en donde analizan la relación entre la diversidad sexual y el desempeño del grupo de trabajo (página 107) encontramos:

In the laboratory the effects of gender diversity on group performance (cognitive or creative tasks) are mixed.
[...]
In organizational settings, studies examining the effects of sex diversity on group performance outcomes have found negative effects when the sample was male-dominated and no effect when the sample was female-dominated. Pelled (1997) found an indirect negative effect of gender diversity on a group's perceived productivity in a study of 42 organizational work teams. Sex diversity led to increased levels of emotional conflict, resulting in decreased productivity. Kizilos, Pelled, and Cummings (1996), using a sample that was less than 10 percent female, examined the effect of gender diversity on prosocial behavior. [...] The authors found a negative relationship between sex diversity and prosocial behavior toward customers. [...] In a study using a sample over half of whom were female, O'Reilly, Williams, and Barsade (1997) found no significant direct or indirect relationship between gender diversity and group performance measures.

Traducción:

En el laboratorio, los efectos de la diversidad de sexo en el rendimiento del grupo (tareas cognitivas o creativas) son mixtos.
[...]
En entornos organizativos, los estudios que examinan la diversidad de sexo en el rendimiento del grupo han encontrado efectos negativos cuando la muestra es mayoritariamente masculina y ningún efecto cuando la muestra es mayoritariamente femenina. Pelled (1997) [7] encontró un efecto indirecto negativo entre la diversidad de género y la productividad percibida del grupo en un estudio de 42 grupos de trabajo en una organización. Kizilos, Pelled y Cummings (1996), usando una muestra que tenía menos del 10 por ciento mujeres, examinaron los efectos de la diversidad de sexo en el comportamiento prosocial. [...] Los autores encontraron una relación negativa entre la diversidad de sexo y el comportamiento prosocial hacia los clientes. [...] En un estudio utilizando una muestra en la que más de la mitad eran mujeres, O'Reilly, Williams y Barsade (1997) [8] no encontraron relaciones significativas directas o indirectas entre diversidad de género y medidas de rendimiento de los grupos.

Pues parece que seguimos con la mismos resultados. Los efectos, cuando los hay, tienden a ser negativos.

En el meta-análisis se analizan otras variables en función de la diversidad de sexo como la satisfacción personal de los individuos dentro del grupo o la opinión sobre el rendimiento que los miembros del grupo tienen sobre otros miembros del grupo. Yo me he querido centrar en la parte en la que se comenta el rendimiento de los grupos.

¿Hay alguna forma de diversidad cuyos efectos sean generalmente positivos? 

Sí, la hay. En el meta-análisis de Philips y O'Reilly (1998) [4] podemos encontrar que la diversidad de trasfondo (background diversity) tiene resultados generalmente positivos. En la página 101:

Functional background may serve as a proxy for the information, knowledge, skills, and expertise that individuals bring to a group. The research suggest that the diversity of information functionally dissimilar individuals bring to the group improves performance in terms of creativity, but not necessarily implementation. For example, functionally diverse groups are slower (Hambrick, Cho, & Chen, 1996) and have lower cohesion than homogeneous groups (Ancona & Caldwell, 1992, p. 338). However, the overall evidence strongly suggest that functional diversity is likely to stimulate task conflict and improve performance (Jehn, Northcraft, & Neale, 1997; Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1997).

Traducción:

El trasfondo funcional puede servir como aproximación de la información, conocimiento, habilidades y competencias que los individuos traen al grupo. La investigación sugiere que la diversidad de información funcionalmente diferente que los individuos traen al grupo mejora el rendimiento en términos de creatividad, pero no necesariamente de implementación. Por ejemplo, los grupos funcionalmente diversos son lentos (Hambrick, Cho & Chen, 1996) [9] y tienen menos cohesión que los grupos homogéneos (Ancona & Caldwell, 1992, p. 338) [10]. Sin embargo, la evidencia general sugiere fuertemente que es probable que la diversidad funcional estimule el conflicto en las tareas y mejore el rendimiento (Jehn, Northcraft & Neale, 1997 [11]; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1997 [12]).

Parece que es buena idea juntar grupos multidisciplinares ya que obtienen generalmente buenos resultados.

Tiene sentido, ya que cuanta más información se tiene se puede tomar una mejor decisión. La parte negativa estriba en que, al tener mayor información, el grupo necesita más tiempo para organizarla y tomar una decisión. Por supuesto, no nos libramos del efecto negativo en la cohesión de grupo que llevamos viendo a lo largo de los diferentes tipos de diversidad.

Upper Echelons Theory

Podríamos traducir el nombre de esta teoría como "La teoría de los niveles altos". No obstante, al ser un nombre propio, respetaré el nombre original. Esta teoría fue desarrollada por Donald C. Hambrick en 1984 y revisada en 2007 [13]. La propia revisión de 2007 nos resume el modelo de la UET:

The central idea in our original paper, and the core of upper echelons theory, has two interconnected parts: (1) executives act on the basis of their personalized interpretations of the strategic situations they face, and (2) these personalized construals are a function of the executives' experiences, values, and personalities

Traducción:

La idea central de nuestro artículo original, y el núcleo de la upper echelons theory, tiene dos partes interconectadas: (1) los ejecutivos actúan en base a sus interpretaciones personales de las situaciones estratégicas a las que se enfrentan, y (2) estos constructos personalizados se definen en función de las experiencias, valores y características personales de los ejecutivos.

Así pues, las características de los ejecutivos predecirían las decisiones que toman y, a su vez, el rumbo de la empresa. Entonces, podría ser que determinadas características se asociaran con mejores decisiones y, por tanto, fueran más deseables que otras.

Ahora nos surge un problema. Si vamos a testar el modelo con datos del mundo real, ¿cómo determinamos qué características tiene cada ejecutivo? No es que se pueda ir haciendo test psicotécnicos a los ejecutivos o preguntándoles por sus experiencias pasadas alegremente. El artículo nos explica la forma que han tenido los investigadores del model UET para aproximar este problema:

demographic characteristics of executives can be used as valid, albeit incomplete and imprecise, proxies of executives' cognitive frames. [...] researchers can reliably use information on executives' functional backgrounds, industry and firm tenures, educational credentials, and affiliations to develop predictions of strategic actions.

Traducción:

las características demográficas de los ejecutivos se pueden usar como proxies válidos, aunque incompletos e imprecisos, de los marcos cognitivos de los ejecutivos. [...] los investigadores pueden usar de manera confiable información sobre los trasfondos funcionales, permanencia en la industria y en otras empresas, educación, y afiliaciones de los ejecutivos para desarrollar predicciones de decisiones estratégicas.

A partir de aquí, el autor comenta algunas limitaciones y críticas de su propio modelo que paso a resumir brevemente:

• El modelo UET se basa en la premisa de que las mesas de dirección son muy influyentes en el rendimiento de la empresa. Esto puede no ser verdad, según Paul J. DiMaggio y Walter W. Powell, que defienden que las empresas están tan restringidas por normativas y otras influencias externas que provocan que los ejecutivos tengan poco margen de maniobra. Entonces, la UET sólo tendría sentido en aquellas circunstancias en las que la cúpula directiva de la empresa tenga libertad para tomar decisiones. 
• No todas las mesas de dirección funcionan igual. Según la organización de cada empresa, los directivos tienen más o menos carga de trabajo. Un ejecutivo con mucha carga de trabajo tenderá a tomar decisiones sin pensar demasiado, lo que reflejará sus sesgos derivados de su trasfondo. Por contra, un ejecutivo menos estresado tendrá tiempo para analizar y decidir más objetivamente, lo que iría en contra la UET.
• La posibilidad de causalidad inversa. El modelo UET utiliza el trasfondo de los ejecutivos como variable independiente, pero tal vez ocurra que determinados perfiles de personas se vean atraídos hacia determinados perfiles de industria. Por ejemplo, el modelo predice que las personas con perfil técnico tienen a invertir en I+D. Sin embargo, ocurre que las personas de perfil técnico son las que tienen más posibilidades de ascender en una empresa que invierte en I+D. O sea, ¿es la empresa la que invierte en I+D porque tiene más ejecutivos de perfil técnico, o es debido a que invierte en I+D que las personas con perfiles técnicos han progresado y llegado a la mesa de dirección?
• La endogamia dentro de las empresas también presenta un problema. Por ejemplo, el modelo predice que las personas de un determinado perfil tienden a tomar determinadas decisiones. Pero, tal vez, lo que está ocurriendo es que las mesas de dirección están seleccionando individuos con un perfil determinado para tomar dichas decisiones. O sea, no se trata de que una persona ha llegado a la mesa de dirección y toma una serie de decisiones de acuerdo a su perfil. Sino que se necesitaban tomar una serie de decisiones, y la mesa de dirección decide colocar a una persona cuyo perfil se ajusta a las decisiones que hay que tomar para que lo haga.

El problema de fondo de todo esto es que no se puede realizar un estudio controlado colocando personas con diferentes características en distintas empresas y observar qué decisiones toman, así que sólo queda tomar datos del mundo real y analizarlos estadísticamente a ver si encajan. Es en ese momento cuando surgen las limitaciones anteriormente comentadas.

Finalmente, cito una de la últimas observaciones del autor del modelo:

So, when upper echelons researchers assert that executives matter, we don't mean that they only matter positively. They matter for good and for ill.

Traducción:

Así que, cuando los investigadores del UET afirman que los ejecutivos importan, no significa que solo importan positivamente. Importan para lo bueno y para lo malo.

La teoría feminista de la diversidad en las mesas de dirección

Para presentar la teoría feminista voy utilizar la explicación ofrecida en el meta-análisis de Post y Byron (2015) [14]. Concretamente, en el título "Female Representation on Boards and Firm Financial Performance" (Representación femenina en las mesas de dirección y el rendimiento financiero de la empresa".

According to UET, directors’ cognitive frames, that is, their information-seeking and information evaluation processes (Hambrick, 2007), are contingent on their experiences, knowledge and values. And, because these experiences, knowledge, and values shape how directors seek and interpret information, directors’ cognitive frames shape board decisions, decision-making processes, and, ultimately, firm outcomes. In this study, we argue that, because, in general, female and male directors may differ in their cognitive frames, director heterogeneity in terms of gender is likely to influence firm performance

Traducción:

De acuerdo al UET, los marcos cognitivos de los directivos, esto es, los procesos de búsqueda y evaluación de la información (Hambrick, 2007) [13], son contingentes con sus experiencias, conocimientos y valores. Y, debido a que dichas experiencias, conocimientos y valores conforman cómo los directivos buscan e interpretan la información, los marcos cognitivos de los directivos conforman las decisiones de la mesa de dirección, los procesos de decisión y, en última instancia, los resultados de la empresa. En este estudio, defendemos que, debido a que, en general, directores y directoras pueden diferir en sus marcos cognitivos, la heterogeneidad en términos de sexo es posible que influya el rendimiento de la empresa.

Con todo lo visto hasta ahora, estoy seguro que ya podéis entender cómo se hace para "rodear" el hecho de que la diversidad de sexo en los grupos de trabajo no da buenos resultados y defender que añadir mujeres a un grupo de hombres puede resultar en una mejora. El asunto es que no se trata del hecho de añadir mujeres en sí mismo, sino que añadir mujeres conlleva agregar diferentes marcos cognitivos (experiencias, conocimientos...). Dichos marcos vendrían a ser, más o menos, lo que Philips y O'Reilly llamaban diversidad de trasfondo. Y juntar gente con diversidad de trasfondo es generalmente bueno para el rendimiento del grupo.

El meta-análisis pasa ahora a justificar el hecho de que las mujeres pueden tener diferentes marcos cognitivos por el hecho de ser mujeres. Para ello, enumera una serie de diferencias entre directivos y directivas (ojo: entre directivos y directivas, no entre hombres y mujeres en general). Siguiendo el modelo UET, dichas diferencias deberían de traducirse en un comportamiento diferenciado de directivos y directivas.

El meta-análisis sigue con la justificación de que añadir diversidad de información mejora el rendimiento del grupo. Tal y como hemos visto anteriormente, este punto estaría respaldado por la evidencia. La sutil diferencia es que aquí tenemos que aceptar que incluir mujeres es equivalente a incluir diferencias en la información.

Críticas a la teoría feminista

Lo primero que hay que destacar es que, para justificar la supuesta diferente información que traen las mujeres, el meta-análisis de Post y Byron (2015) [14] pone como evidencia diferencias entre hombres directivos y mujeres directivas, no entre hombres y mujeres en general. Lógicamente, los hombres y mujeres en los puestos de dirección no son una muestra representativa de los hombres y mujeres en general y no podemos aplicar directamente los resultados del meta-análisis de Philips y O'Reilly (1998) [4]. El problema es que, de la misma forma, tampoco tiene por qué ser verdad que la diversidad de información de buenos resultados en las mesas de dirección.

El siguiente problema es que el modelo UET predice que las decisiones de los directivos están relacionadas con su marco cognitivo, pero no dice que cualquier característica del marco cognitivo esté relacionada con las decisiones que toman. Por ejemplo, en el meta-análisis de Post y Byron (2015) [14] podemos encontrar entre las diferencias entre hombres y mujeres directivos que:

In a study of new director appointments of UK firms, Singh and her colleagues (2008) found that, as compared to new male directors, new female directors were more likely to be non-nationals. [...] Additionally, research examining differences between female and male directors found that female directors report having a more diverse set of nonwork interests and to have greater interest in philanthropy and community service (Groysberg & Bell, 2013).

Traducción:

En un estudio de nuevos puestos de directivo en empresas de Reino Unido, Singh y sus colegas (2008) [15] encontraron que, comparadas con los nuevos directivos hombres, las nuevas directivas tenían mayor probabilidad de ser extranjeras. [...] Además, investigaciones que examinan las diferencias entre mujeres y hombres directivos encontró que las directivas afirman tener una mayor diversidad de intereses fuera del trabajo y tener un mayor interés en la filantropía y los servicios comunitarios (Gorysberg & Bell, 2013) [16].

Vale, y ahora, ¿cómo se relaciona que las directivas tiendan a ser extranjeras o que tengan interés el servicio comunitario con su rendimiento en las mesas de dirección específicamente? No se trata de negar las diferencias de trasfondo entre hombres y mujeres, sino que tal vez dichas diferencias no supongan ninguna influencia en su desempeño en las mesas de dirección (tal vez sí que puedan suponer una diferencia en otro tipo de situaciones). En el meta-análisis citan otras diferencias que están más relacionadas con el mundo laboral, pero mi argumento sigue en pie: no está claro cuánta influencia (si hay alguna) tienen cada una de esas diferencias en el resultado final.

Resultados de las investigaciones

Bueno, vale ya de tanta teoría. Vamos a ver qué nos dicen las investigaciones que se han realizado sobre la diversidad de sexo en las mesas de dirección. Para ello vamos a comentar el resultado de dos meta-análisis, el de Post y Byron (2015) [14] y el de Pletzer, Nikolova, Kedzior, and Voelpel (2015) [17]. Además, se da la circunstancia de que el segundo comenta los resultados del primero.

El meta-análisis de Post y Byron reúne 140 estudios que comprenden datos de más de 90.000 empresas (aunque puede que alguna empresa esté repetida):

One hundred forty (140) studies met the criteria for inclusion; these studies [...] include 92 journal articles, 8 theses or dissertations [...] conference or working papers, 4 technical reports, and 1 book chapter. Because some of the studies had multiple independent samples, the 140 studies included 144 independent samples, which represent separate effect sizes by industry sector or by country. These studies’ combined sample size consists of 90,070 firms (although this number may include some duplicate firms [...])

Traducción:

Ciento cuarenta (140) estudios cumplieron con los requisitos de inclusión; estos estudios [...] incluyen 92 artículos de revistas, 8 tesis o disertaciones [...] conferencias o estudios no publicados, 4 informes técnicos y un capítulo de un libro. Debido a que algunos de los estudios tiene múltiples muestras independientes, los 140 estudios incluyen 144 muestras independientes, que representan efectos de diferentes tamaños por sector industrial o por país. El tamaño combinado de las muestras de estos estudios consiste en 90.070 empresas (aunque este número puede que incluya algunas empresas duplicadas [...])

Por otro lado, Pletzer y sus colegas incluyen 20 estudios extraídos de revistas científicas que realizan revisión por pares:

Unlike Post and Byron, we only searched for (and included) studies published in peer-reviewed academic journals.
[...]
Data were extracted independently by three authors of this study from k = 20 studies (Post and Byron included 13 of the 20 studies from our sample in their analysis),

Traducción

A diferencia de Post and Byron, nosotros sólo hemos buscado (e incluido) estudios publicados en revistas académicas con revisión por pares.
[...]
Los datos fueron extraídos independientemente por los tres autores de este estudio de los k = 20 estudios (Post y Byron incluyeron 13 de los 30 estudios de nuestra muestra en su análisis),

Y el resultado final es (del apartado "Discussion" de Pletzer, Nikolova, Kedzior, and Voelpel (2015) [17]:

The main finding of the current study, based on data from 20 studies [...] published only in peer-reviewed academic journals, is that the relationship between the percentage of female directors on corporate boards and firm financial performance is consistently small and non-significant. The general magnitude of this result is in line with findings of Post and Byron, who, based on data from 140 published and unpublished studies, also found a small correlation between gender diversity on corporate boards and firm financial performance. This is especially noteworthy, because both meta-analyses are based on different study samples and different operationalizations of the main measures (female representation and firm performance), providing further evidence to conclude that female representation and firm performance are not strongly associated. Interestingly, the two meta-analyses differ in that Post and Byron find a statistically significant correlation between increased gender diversity on corporate boards and higher accounting returns. But concluding that a higher female representation on corporate boards has practical implications for the generation of profits from assets and investments seems debatable due to the overall small effect size. By testing the relationship of interest with our more rigorous and controlled methodological approach (for example, by including only peer-reviewed and published studies), we provide further evidence that female representation on corporate boards is not associated, positively or negatively, with firm performance.

Traducción (negritas mías):

El hallazgo principal del actual estudio, basado en los datos de 20 estudios [...] publicados sólo en revistas académicas con revisión por pares, es que la relación entre el porcentaje de mujeres directivas en las mesas de dirección y el rendimiento financiero de la empresa es consistentemente pequeño y no significativo. La magnitud general de este resultado está en línea con los hallazgos de Post y Byron, quienes, basándose en datos de 140 estudios publicados y no publicados, también encontraron una pequeña correlación entre la diversidad de sexo en las mesas de dirección y el rendimiento financiero de la empresa. Esto es especialmente notable, porque ambos meta-análisis están basados en muestras de estudios diferentes  y en diferentes metodologías de las medidas principales (representación femenina y rendimiento de la empresa), proveyendo todavía más evidencia para concluir que la representación femenina y el rendimiento de la empresa no están fuertemente asociadas. Curiosamente, los dos meta-análisis se diferencian en que Post y Byron encuentra una correlación estadísticamente significativa entre el incremento de la diversidad de sexo en las mesas de dirección y un mayor rendimiento contable. Pero concluyendo que el hecho de que a mayor representación femenina en las mesas de dirección tiene implicaciones prácticas para la generación de beneficios a partir de activos e inversiones es discutible debido al tamaño tan pequeño del efecto. A partir de testar la relación de interés con una aproximación metodológica más controlada y rigurosa (por ejemplo, a través de incluir sólo estudios publicados y revisados por pares), añadimos más evidencia de que la representación femenina en las mesas de dirección no está asociada, ni positiva ni negativamente, con el rendimiento de las empresas.

Así pues, después de tanta teoría, resulta que te da lo mismo poner hombres o mujeres en los puestos de dirección. No obstante, en la cita comentan que Post y Byron muestra una correlación significativa aunque muy pequeña. Vamos a verla:

Our results suggest that firms with greater female board representation tend to have higher accounting returns (r = +0.047)

Traducción:

Nuestros resultados sugieren que las empresas con mayor representación femenina tienen a tener mejores rendimientos contables  (r = +0.047)

Esto lo que quiere decir es que el 0,047% de la varianza en los beneficios de una empresa se explica a partir de el porcentaje de mujeres en la mesa de dirección. Y como se comenta en la cita del otro meta-análisis, el efecto es demasiado pequeño.

Y todos estos resultados, tienen un inconveniente todavía mayor. Aunque se hubiera encontrado correlación entre mujeres en la mesa de dirección y rendimiento de la empresa, faltaría demostrar la relación causal entre ambas (o sea, que realmente más mujeres en la mesa de dirección tiene como consecuencia un aumento de los beneficios). Este es el problema que había comentado en el apartado anterior, que en ninguna parte hay una demostración de que los diferentes marcos cognitivos entre hombres y mujeres se traduzcan en diferentes decisiones en el ámbito de los consejos de dirección.

Estudios que demuestran que la diversidad de sexo en las mesas de dirección da beneficios (y por qué no funcionan)

Por supuesto, no faltan estudios que observan la realidad y concluyen que las empresas aumentan sus beneficios cuando hay mujeres en sus mesas de dirección. Las feministas los presentan una y otra vez. El problema de esto lo comenta el meta-análisis de Post y Byron (2015) [14]:

Although business and government leaders have argued for increasing the presence of women on boards [...] whether this improves firm performance is unclear. Despite a relatively large literature examining the relationship between female board representation and firm performance, the empirical evidence is decidedly mixed. Some studies suggest that female directors add value, finding that firms with more female directors tend to generate higher returns on assets (Nguyen & Faff, 2012; Singh, Vinnicombe, & Johnson, 2001) and elicit positive stock market reactions (Campbell & Minguez-Vera, 2010). In contrast, other studies suggest that female directors decrease firm performance, finding that firms with more female directors experience lower accounting returns (Darmadi, 2011; Minguez-Vera & Martin, 2011) and an overall loss of value for stockholders (Bøhren & Strøm, 2010). Further muddying the waters, several studies have concluded that female board representation is unrelated to firm performance (Carter, D'Souza, Simkins, & Simpson, 2010; Rose, 2007; Shrader, Blackburn, & Iles, 1997).

Traducción:

Aunque líderes empresariales y gubernamentales han defendido el incremento de la presencia de las mujeres en las mesas de dirección [...]  no está claro que esto mejore el rendimiento de la empresa.  A pesar del relativamente largo corpus que examina la relación entre la representación femenina y el rendimiento de la empresa, la evidencia empírica es decididamente mixta. Algunos estudios sugieren que las directivas añaden valor, encontrando que las empresas con más directivas tienen a generar mejores devoluciones de activos (Nguyen & Faff, 2012 [18]; Singh, Vinnicombe, & Johnson, 2001) [19] y obtener reacciones positivas del mercado de valores (Campbell & Minguez-Vera, 2010 [20]). En contraste, otros estudios sugieren que las directivas decrementan el rendimiento de la empresa, encontrando que las empresas con más directivas experimentan rendimientos contables más bajos (Darmadi, 2011 [21]; Minguez-Vera & Martin, 2011 [22]) y una pérdida general de valor para los accionistas (Bøhren & Strøm, 2010 [23]). Para complicar más las cosas, varios estudios han concluido que la representación femenina en las mesas de dirección no está relacionada con el rendimiento de la empresa (Carter, D'Souza, Simkins, & Simpson, 2010 [24]; Rose, 2007 [25]; Shrader, Blackburn, & Iles, 1997 [26]).

En resumen, que hay estudios de todos los gustos y escogiendo unos u otros puedes dar la impresión que te dé la gana (positiva, negativa o ausencia de relación). Esta conclusión seguiría la línea presentada al principio del artículo, de que la diversidad presenta resultados generalmente inconsistentes.

Cabe destacar que uno de los estudios que cita el meta-análisis fue realizado en España (Minguez-Vera & Martin, 2011 [22]), en medianas y pequeñas empresas, y tuvo como resultado que el rendimiento de las empresas empeoraba con la presencia de mujeres. Los autores lo achacan a la elección por parte de las directivas de estrategias menos arriesgadas.

Conclusión

Tras todo lo visto, se pueden tomar dos posturas. La primera postura asumiría que la evidencia que rodea a la presencia de mujeres en los puestos de dirección es inconsistente al existir estudios que muestran influencias positivas, negativas o ausencia de relación. La otra postura es aceptar la ausencia de relación basándose en los dos meta-análisis presentados ya que es la postura que más apoyo empírico tiene. En ambos casos, la conclusión es que no puede asociarse la presencia de mujeres en la mesa directiva con una mejora del rendimiento de la empresa.

Una forma de conciliar las posturas podría ser que la regla general sea que no hay relación pero que existen circunstancias especiales en los que la presencia femenina en la mesa de dirección sí influye en los resultados de la empresa (para bien o para mal).

Bibliografía

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